管理者如何激发员工的内在动机?

经常会有管理者困惑:

「我的员工表面上工作都能完成,也挑不出毛病,但还是感觉他们上班没有上进心,怎么才能提高手下人的积极性呢?」

其实,这是很多公司都会面对的「员工通病」,那就是——

员工普遍缺乏工作动力。

作为管理者,如何激发员工斗志,多少需要费点心思。

激励员工的前提,

是先找到他们的内在动机

马斯洛的需求层次理论认为,人的需求按照层次结构排列,包括生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。赫兹伯格的双因素理论也提出了内在因素和外在因素对员工动机的影响。

基于此,对于管理者来言,成就感、个人成长、工作挑战、责任感、认可和发展机会等激励因素的存在和增强,会带来员工的工作满意度和动机水平的提升,让员工能挑战自我,追求工作本身带来的乐趣,能产生满足感和自豪感。

而工资、福利、工作条件、公司政策、工作关系和管理风格等与工作环境和条件有关的外在因素,只能满足员工的基本工作需求,当这些激励水平提升时,员工只是消除了不满意,而当激励水平降低时,对员工的激励效果会显著下降,这意味着每次提供的额外激励所带来的效益逐渐减少。换句话说,一旦员工习惯了某种外部激励,他们对该激励的反应会逐渐减弱,并且可能会对激励产生依赖,这更意味着,企业需要投入更多资源来维持相同水平的激励效果,反而会让成本不断攀升。

所以,一定程度上,虽然两种动机都可以激发员工,对员工行为和绩效的影响却不同。内在动机的培养,可以减轻对外部激励的过度依赖,也更有价值。管理者也不能仅仅寄望于通过外部激励,来激发员工的内在动机。

怎么发掘和激励内在动机?

1. 选对的人是第一步

只有招聘的人对了,培养和激励才会有效。

ASA模型是管理学中的一个模型,由「Attraction-Selection-Attrition」三个单词的首字母组成,强调了员工的吸引、选用和淘汰的过程。企业管理者在招聘和选拔员工时,可以通过利用现有员工的社交网络来吸引和引进新员工,这样做的好处在于可以借助已有员工的认可和信任来提高新员工的忠诚度和适应性。然而,企业需要确保这种招聘方式的公正性,避免不当的人际关系影响招聘决策,以确保组织能够获得最佳的人才。

还有,就是招聘时应该注重人才和管理者以及公司的匹配度,选择那些愿意为成功付出努力并将工作放在重要位置的人才,以获得更好的工作绩效和回报。如果一个人在边际选择上没有把工作放在首要位置,不愿意为之付出额外的努力和奋斗,那么将其招聘进来可能是一个错误。因为无论如何激励他,都很难改变这个员工的态度和行为。

2. 发掘并激励员工内在动机,

优化激励机制

不同员工对于工作中所追求的东西有不同的认知和价值观,因此,一种统一的激励方式往往无法满足所有员工的需求。企业需要根据员工的不同特点和追求,采取个性化的激励手段。

这一原则适用于针对外在动机和内在动机两种激励手段。

以内部动机激励为例,内在动机源于员工对工作本身的兴趣、成就感和自我发展的追求。企业可以通过提供有挑战性的任务、培训和发展机会、赋予更多的自主权和责任等方式,激发员工的内在动机,使他们更加投入和满意地参与工作。

提供有意义和挑战性的工作:给员工分配任务和项目时,需要确保它们与员工的兴趣和技能相匹配,并提供一定的自主权和自由度,以便他们能够感到工作的重要性和成就感。

提供支持和资源:应该成为积极的榜样,并展示出对员工成长和发展的关注,帮助员工克服困难,提供学习和成长的机会,以激发他们的内在动机。

设定清晰的目标和期望:确保员工了解工作目标和期望,明确他们的责任和职责。这有助于员工理解他们的工作对组织的重要性,并激发他们的责任感和自我驱动力。

提供及时的反馈和认可:及时给予员工反馈,包括肯定他们的工作表现和指出改进的方面。认可员工的努力和成就,让他们感受到自己的工作价值和重要性。

建立激励机制:设计激励措施,使员工能够从工作中获得回报和认可。这可以包括提供奖励制度、晋升机会、培训和发展计划等,以激励员工积极参与工作并有成就感。

3.促进团队「协同共生」

个人内在的共生性动力是个体内部对于与他人和谐相处、合作和共同实现目标的内在驱动力。内在动力来源于个人的价值观、意识形态、社交需求和自我认同等因素。而员工与企业价值取向的一致性会增进员工内在动机,从而更好地激发员工的工作动力与工作绩效。当员工内在具备共生性动力时,更容易与他人协作、建立良好的工作关系,并追求共同利益。

管理者可以为团队设定共同的目标和愿景,建立共同的理解和使命感,激发团队成员的合作意愿。鼓励团队成员之间的合作和知识共享,加强团队的协同效应,提高整体绩效。营造积极向上的团队文化,鼓励团队成员互相支持、信任和尊重,促进协同共生,增强团队的凝聚力和合作性。

(文章图源:摄图网)


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